14. Januar 2021
WIE CLEVERE BAUSTOFFHÄNDLER MIT LIEFERSERVICES PROFITABLER WERDEN
Selbst in guten Zeiten ist der Baustoffhandel ein Geschäft mit schmalen Margen. Der Nettogewinn liegt bei den meisten Baustoffhändlern typischerweise im Bereich von 2-3 Prozent. Sobald mehr Marge erzielt wird, ist das ein Grund, eine extra Flasche Sekt kaltzustellen. Andere Händler schaffen es jedoch, mehr Marge als der Durchschnitt zu erzielen und in Bereichen von 5 Prozent und mehr zu landen.
Durch Lieferservices profitabler werden
Wie ist sowas möglich? Nicht etwa durch den einen, großen Wurf. Viel mehr stellen diese Unternehmen alles auf den Prüfstand. Wo können Kosten gesenkt werden? Wo können Marge und Gewinn optimiert werden? Hier spielt die Lieferung auf der letzten Meile eine große Rolle.
Viele Händler messen bereits, wie groß der Anteil der Ware ist, der pünktlich und vollständig (Englisch: “on time and in in full” oder kurz: OTIF) auf der Baustelle bei den Kunden ankommt. Manche liegen hier bei 60-70 Prozent, doch die Vorzeigeunternehmen kommen auf Werte von 90 Prozent und darüber. Der OTIF-Wert spiegelt also den Servicegrad, die Qualität der Lieferung wider.
Die OTIF-Rate noch um ein paar Prozentpunkte zu verbessern ist harte Arbeit – insbesondere, wenn man die ganzen “Schnellschusslieferungen” einrechnet, die manchmal einfach nötig sind.
Noch spannender wird es, wenn man sich auch die Profitabilität der Lieferungen anschaut. Schließlich ist es aus Sicht des Händlers nicht nur wichtig, gute Qualität (= gute OTIF-Rate) zu liefern, sondern damit unterm Strich kein Geld zu verlieren bzw. sogar Geld zu verdienen. “Der LKW soll nicht nur pünktlich und vollständig liefern, er soll dabei auch Geld verdienen.”
Die Kosten einer Lieferung können dabei sehr aufschlussreich und überraschend sein. Um hierbei Rückschlüsse ziehen zu können, ist eine Betrachtung auf Kundenebene sinnvoll (vereinfachte, beispielhafte Darstellung):
- Zunächst ermittelt man einen durchschnittlichen Wert für die Kosten des Kundenservices, in dem man z. B. die Lieferkosten, Personalkosten oder Kosten der Warenfinanzierung (Kreditkosten) für den Kunden hineinrechnet.
- Diesen prozentualen Durchschnittswert zieht man von der Bruttomarge jedes seiner (Top-)Kunden ab.
- Im Ergebnis wird man feststellen, dass die so auf Kundenebene erzielte Marge sehr stark von der Durchschnittsmarge der analysierten Kundengruppe abweicht. Und oft sind gerade die größten Kunden auch die mit der schlechtesten, gar negativen Bruttomarge.
Die wichtigste Erkenntnis aus dieser Übung ist: Kunden mit einer stark negativen Abweichung vom Durchschnitt zahlen Ihnen zu wenig im Verhältnis zu den von Ihnen in Anspruch genommenen Serviceleistungen. Oder noch einfacher: “Wieso zahlen Kunden, für die Sie 30 Mal zur Baustelle fahren und Kunden, für die Sie dreimal zur Baustelle fahren, das gleiche?”
Doch nicht jedes Unternehmen hat die Möglichkeit, auf dieser granularen Ebene die Kosten des Kundenservices auswerten zu können. Ein anderes Verfahren zur Bewertung der Kundenprofitabilität ist die Bewertung der Kunden auf Basis von vier (individuell gewichteten) Faktoren:
- Umsatzpotenzial (oder Umsatz)
- Kosten des Zahlungsverkehrs (wie gut zahlt der Kunde?)
- Servicekosten (z. B. Entfernung Niederlassung - Kunde)
- Potenzialauschöpfung (wie viele Produkte oder in wie vielen Kategorien kauft der Kunde?)
Aus Basis dieser Bewertung können kundenindividuelle Preise deutlich besser und granularer, im Endeffekt “fairer” eingeordnet werden. Die Kosten des Services werden in der Preisgestaltung besser widergespiegelt.
Die letzte Logistikmeile als Service- und Profitbringer
Das zuvor beschriebene Vorgehen benötigt eine gewisse Präzision, Liebe zum Detail und stellt langjährige Praktiken der Bauzulieferindustrie infrage. Doch es geht auf einen wesentlichen Punkt in der Zukunft des Baustoffhandels ein: “Wenn Zeit das knappste Gut der Bau- und Handwerkskunden wird, steigt automatisch die Zahlungsbereitschaft für wertschöpfende Services – wie z. B. der zuverlässigen, präzisen und kurzfristigen Belieferung auf der letzten Logistikmeile.”
Kurzfristige Lieferwünsche der Kunden und Engpässe in der eigenen Logistik werden bleiben. Sie gehören zum “Baustoffhändlerleben”. Doch kennt man einmal die harten Zahlen über die Kosten dieser “notwendigen Übel”, lässt sich anders darüber nachdenken.
Beginne dich zu fragen, ob du aus dem “notwendigen Übel” nicht eine Tugend machen willst. Es lohnt sich zu hinterfragen, wie du gerade die letzte Logistikmeile abwickelst und aus ungeliebten “Lieferkosten” Services zu bauen, die deine Kunden besser binden und begeistern – und dir letztendlich dabei helfen, regelmäßig Sekt kaltstellen zu können.
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