In der Theorie der Betriebswirtschaft ist Krisenmanagement ein strukturiert ablaufender Prozess. Man analysiert Risiken, erstellt Notfallpläne und arbeitet Checklisten ab. Doch wenn eine Krise bei einem Branchenriesen wie der BayWa nicht mehr nur ein abstraktes Szenario in einem Risikobericht ist, sondern sich „materialisiert“, ändern sich die Spielregeln von heute auf morgen.
Plötzlich stehen Führungskräfte vor einer Realität, die in keinem Lehrbuch steht: Rahmenbedingungen, die gestern noch unumstößlich waren, zählen nicht mehr. Die Steuerung über gewohnte Kennzahlen verliert an Relevanz, während neue Prioritäten wie eine extrem enge Liquiditätssteuerung mit voller Wucht in den Vordergrund rücken.
Veröffentlicht am 11.03.2026
Die wichtigste Lektion aus solchen Ausnahmesituationen? Warten ist keine Option. In einer instabilen Lage ist es oft besser, eine Entscheidung zu treffen, die man später revidieren muss, als aus Angst vor Fehlern gar nicht zu handeln. Krisenmanagement bedeutet Handeln mit dem, was gerade zur Verfügung steht, um die Organisation funktionsfähig zu halten.
Fabian Schneider
Während auf Management-Ebene Sanierungskonzepte und neue Organigramme diskutiert werden, entscheidet sich das Überleben eines Unternehmens an der Basis. In der Baulogistik sind das vor allem die Fahrer und Lagerteams. Es ist ein bemerkenswerter Faktor: In Zeiten massiver öffentlicher Unsicherheit sind es oft die langjährigen, loyalen Mitarbeiter, die den Betrieb stabilisieren. Sie tun dies nicht wegen komplexer Effizienz-KPIs, sondern aus einer tiefen Verbundenheit zum eigenen Arbeitsplatz und den Kollegen heraus.
Interessanterweise wirkt eine Krise oft wie ein Katalysator für Veränderungen, die in ruhigen Zeiten Jahre gedauert hätten. Bei der BayWa Baustoffe führte der Druck dazu, Aufgabenbereiche wie Vertrieb, Operations und Einkauf in Rekordzeit strikt zu trennen. Diese Spezialisierung schafft die notwendige Fokussierung, um physische Warenströme kosteneffizient zu steuern, während der Vertrieb sich ganz auf das Kundenangebot konzentriert.
Am Ende bleibt eine Erkenntnis: Man wächst mit der Herausforderung, muss aber gleichzeitig lernen, die eigenen Grenzen und die der Organisation zu akzeptieren, um nicht in der Überlastung steckenzubleiben.
Übrigens: Wie die BayWa ganz konkret mit dem Schockmoment der Krise umging und wie Fabian Schneider (Leiter Operations) die Supply Chain mitten in der Sanierung transformiert, könnt ihr im gesamten Gespräch nachhören.
Dort erfahrt ihr auch, warum manche Lieferantenkonten nach einer Ticker-Meldung sofort gesperrt wurden und warum andere Partner gerade jetzt enger an das Unternehmen gerückt sind.
